Hva hadde man ønsket med Kunnskapssenteret?

Hovedbegrunnelsen for etableringen var ønsket om å styrke kunnskapsgrunnlagetfor faglige beslutninger i helsetjeneste og forvaltning. Helsepolitikkenskulle være basert på kunnskap. Samtidig var det et praktiskpoeng å samle de to miljøene i Norge innenfor metode- og kunnskapsvurdering,begge finansiert over Helsedepartementets budsjett, ved om muligå slå disse sammen. HELTEF var ikke faglig sett en del av denne aktiviteten,men ble betraktet som aktuelle ut fra ønsket om kunnskapsbasert målingav kvalitet og resultat i helsetjenesten.

Man fikk utvilsomt samlet miljøene – etter hvert også under samme takog med gode rammebetingelser. Men en gjennomgående faglig samling hartatt lenger tid, og fortsatt er det vel noe preg av «oss og dem», eksemplifiserti de forskjellige etasjer. Det har imidlertid kommet seg; jobbing i fellesprosjekter og mange nye medarbeidere bidrar til å fjerne gamle skillelinjer.

Har myndighetene fått det de ønsket – «gode grunnlag for faglige beslutningeri helsetjenesten»? Denne tiårs historien er ingen evaluering, og brukereer ikke systematisk spurt om dette. Imidlertid er det interessant å sitere fraintervjuene med de administrative lederne i henholdsvis Helse- og omsorgsdepartementetog Helsedirektoratet, Anne-Kari Lande Hasle og Bjørn-IngeLarsen. De mener begge at Kunnskapssenteret har vært svært nyttig i å giforvaltningen ny solid kunnskap og gode grunnlag for beslutninger. AksenKunnskapssenteret – Helsedirektoratet – Helse- og omsorgsdepartementethar gitt bedre støtte til kunnskapsbasert politikk enn noe annet departementhar tilgjengelig. Begge uttrykker imidlertid også en viss reservasjon overforfor mange «myndighetsnære» oppgaver i senteret.

Et subjektivt inntrykk er at senteret gradvis oppfattes som en naturligog nyttig del av norsk helseforvaltning. Noen eksempler kan trekkes frem:nasjonalt brukererfaringssystem og nasjonalt ansvar for Commonwealthstudiene,premissgrunnlag og deltagelse i systemet for ny teknologi, retningslinjearbeidog legemiddelinformasjon, og en rekke oppsummeringerom effekt av enkelttiltak i helsetjenesten. Helsebiblioteket.no er blitt ensuksess, og Nasjonalt råd for kvalitet og prioritering i helse- og omsorgstjenestenville ikke hatt den samme tilgang på solide saksdokumenter utenKunnskapssenteret.

Men også motstand mot Kunnskapssenteret

En gjennomlesing av første fase gir inntrykk av at etableringen av Kunnskapssenteretble møtt med en god del motstand.

Det var Helsedepartementet som hadde ønsket senteret som faglig aktivitet,og plassert nær den statlige helseforvaltningen. Det var også Helsedepartementetsom utformet vedtekter og i hovedsak finansierte senteret.Det var naturlig at dette ble oppfattet som en ressurs for myndighetene,men sett utenfra, for nært til å være et uavhengig senter. Samtidig representertedet en økonomisk trygg maktposisjon for senteret. En rimelig godøkonomi ga oss mulighet til å engasjere og lønne fagfolk, kanskje i konkurransemed mer utsatte institusjoner. Dette utgangspunktet for nykomlingenvar ikke umiddelbart positivt for godt samarbeid med de allerede etablerteorganisasjoner: universitets- og høyskolesektoren, de regionale helseforetakene,profesjonsforeningene, ei heller for fagfolk innen klinikk og akademia.I tillegg kom som nevnt at senteret fikk seg tillagt, evt. selv initierte,oppgaversom de øvrige hadde ansvar for eller planla i egen regi.

Ytterligere irritasjonsmoment hos mange var senterets «kunnskapssyn»og strenge kvalitetskrav til klinisk forskning. Men dette siste ble også positivtmottatt, og er blitt økende akseptert i det norske forsknings- og fagmiljøet.

Dilemmaer underveis

Et viktig dilemma både internt og eksternt, har vært ekspansjon versuskonsolidering. Evalueringen i 2007 var klar på dette og Fagrådet sa det sliki diskusjon av strategiplanarbeidet i 2010: «Kunnskapssenteret må gjøre avgrensingermht. hva Kunnskapssenteret skal og ikke skal gjøre, fokusere på noenviktige områder og konsentrere seg om hva Kunnskapssenteret er gode på. Detgjelder både for rolle og for bidrag til kvalitet i helsetjenesten». Tilvekst av merforvaltningspregede områder satte dette på spissen.

Har vi vært gode nok for alle oppgavene – burde vi konsentrert oss merpå det vi kunne i utgangspunktet? Det har vært en balanse. Men så lengevi følte at vi bygget på det vi kunne, så har det, sett innenfra, fortonet segriktig og relevant å ta på seg nye utfordringer. Likevel er det kanskje herkonfliktene med fagmiljøene oppstår; vår kompetanse møter ikke godt nokden spesifikt faglige i hele vår prosjektportefølje. Samtidig er ydmykhet enav pilarene i vårt felles verdigrunnlag, som innebærer at vi ikke skal gjøremer enn det vi faglig sett kan stå inne for.

Et annet dilemma som særlig er følt internt, har vært mulighet for egenforskning versus mer rutinepregete forvaltningsoppgaver. Innsamling avdata og stadig nye metodevurderinger kan føles som rutinearbeid for ansatte med akademiske ambisjoner. I tillegg brukes det mer ressurser på bidrag iprosesser; handlingsplangrupper, retningslinjeprosesser og prosedyrearbeid.Alle har i utgangspunktet måttet bidra til senterets leveranser, og det er blitten utfordring for hver især, og for lederne, å få den totale arbeidssituasjontil å føles meningsfylt og nyttig. For noen har valget blitt å slutte, men deter relativt få.

Det faktum at ca. en tredjedel av prosjektene er internt initiert, kan påden annen side synes ganske mye og antyde mange «in-house» rettede aktiviteter– er alle disse forskningsaktivitetene relevante for Kunnskapssenteretsoppgaver? Sett utenfra kan nok Kunnskapssenteret fortone seg somen privilegert FOU-institusjon: Vi kan ofte velge tema selv etter egne interesser,vi har ingen akademiske forpliktelser eller krav som universitetene,vi har god tilgang til ressurser.

For mange representerer engasjement i internasjonalt arbeid versus denasjonaleforpliktelser også et gode, men er også en balansegang for senteretsom helhet og i rettferdig fordeling internt.

Alle omorganiseringene

Det må i ettertid oppfattes som svært mange omorganiseringer i denne ungeorganisasjonen; i alt fem stykker på sju – åtte år. Og selv om de fleste ansattefortsatt beholdt sine arbeidsoppgaver, så var det skifte av kollegaer, ledere,ofte lokaler. Hvorfor så mange omorganiseringer, var de nødvendige, oghva var det som drev dem av ytre og indre faktorer?

Den første organisering i avdelingene A, B, C var et kompromiss, nødvendigsom en plattform og startpunkt. Organisasjonene var ikke modnefor mer.

Den viktigste ytre drivkraften for omorganiseringer var tildeling av nyeoppgaver. Det var særlig deler av forvaltningen som så behov for plasseringav aktiviteter, og så seg tjent med å utnytte Kunnskapssenterets antatt uavhengigestilling. Samtidig ønsket man gjerne å markere aktiviteten og fåden synliggjort ved å opprette en ny enhet, i stedet for å legge oppgaveneinn i en større avdeling. Av og til var bakgrunnen et samarbeid mellom flereeksterne bidragsytere. På et tidspunkt ble aktivitetsspennet for stort mellommange ulike aktiviteter, og en mer overordnet omorganisering ble ansettnødvendig.

De viktigste interne drivkrefter til omorganisering var behovet for gradviså riste de ulike miljøene mer sammen, ønske om holdningsendringer utfra bedre kjennskap til hverandre, og senere ønske om små enheter og nærhettil faglig leder. Kanskje har også det faktum at Kunnskapssenteret varnytt som egen organisasjon, uten tradisjoner og erfaring «i veggene», gjort senteret mindre robust og standhaftig i ledelsen av «primadonnaene» sommange i kunnskapsorganisasjoner også kalles – eller mer dynamisk og tilpasningsdyktig,avhengig av øyet som ser; det har føltes enklere å foreslåendringer.

Samarbeid

Ettersom årene har gått har mange av ankepunktene mot Kunnskapssenteretmildnet noe, slik at samarbeidsmulighetene er atskillig bedre, i alle fallblant dem som kjenner til oss. Men det har vært mange konflikter og åpenuenighet underveis, med forvaltning, pasientforeninger, fagfolk og akademia.Noen av disse kunne vi ha unngått ved å informere bedre om hvordan vårestandpunkter kom fram, i enkelte tilfelle ble det også klart at vi mangletnødvendig innsikt i klinikk og praksis. Og slike enkelttilfeller hadde entendens til å smitte over på Kunnskapssenterets generelle omdømme.

Men ti år er en lang tid for erkjennelse og forbedring. Enkeltpersonerer kommet inn i senteret nettopp fra den kliniske hverdag, og mange ansattehar en fot innenfor undervisningssystemet, noe som gir ytterligere mulighettil å informere og forklare.

Det er nærliggende å tenke seg at samarbeidsmulighetene stadig vil øke.Helsesektoren omfatter stadig flere profesjoner og kompetanseområder somutgjør aktuelle faglige møteplasser for oss.

Konklusjon

• Kunnskapssenterets arbeidsformer er kommet for å bli, på kunnskapshåndteringsområdetog på kvalitetsområdet. Det er selvsagt ikke baresenterets fortjeneste, vi har vært en del av den internasjonale utviklingi bruk av evidence based medicine (EBM), i bruk av metodevurderinger(16) og i systemer for kvalitet og pasientsikkerhet.

• Vi er inne på mange arenaer for undervisning og forskning først ogfremst via de mange bistillinger som senterets ansatte har kvalifisert segfor.

• Internasjonalt er «NOKC» blitt et begrep, vi har medarbeidere med imange nettverk.

• Og til slutt: Myndighetenes ønske om kunnskapssentra på andre fagområdervåger vi å oppfatte som en tillitserklæring og inspirasjon tilfortsatt innsats!