Intern organisering

Modell ved etablering. Vårt første organisasjonskart viser en tradisjonelloppbygging i ledelse, stab og tre fagavdelinger, hvor avdelingsdirektørenesitter i ledelsen sammen med direktør, strategidirektør og fagdirektør.

Som beskrevet tidligere opplevde mange at denne strukturen, hvor fagavdelingenevar basert på de tre opprinnelige miljøene, ikke inviterte tilbedre fellesskap og samarbeid på tvers av de tidligere organisasjonene. Omdet var et ønske hos mange om reelt samarbeid på tvers av tidligere organisasjoner,var det også klare oppfatninger om at de tidligere tre enheter haddevært velfungerende og selvstendige, og at det burde fortsette slik, med lederesom kun var engasjert i virksomheten i sin avdeling, og drev den tilfredsstillende.

En ganske omfattende omorganiseringsprosess ble gjennomført for åfremme strategi og utvikle ett senter med mer felles kultur. En brederestruktur ble foreslått, hvor de tidligere avdelinger ble nedlagt til fordel forfem «dynamiske» grupper med tidsbegrenset levetid, 10–12 medarbeidere,og gruppeledere med en funksjonstid på to år. Gruppene var delt etter fagligeoppgaver og temaansvar, men fikk utad kun betegnelser K-grupper(K1 – K5). Det var et poeng at de ikke skulle ha egne navn. Fortsatt var detimidlertid et uuttalt skille mellom «monitoreringsaktiviteter» (K 1-2), og «kunnskapshåndtering «(K 3-5). Gruppelederne skulle være fagpersonertett knyttet opp til gruppen sin med fag- og personal ansvar.

Organisasjon fra 1. mars 2005:

Ledere for de fem gruppene ble:

• Forskningsleder Øyvind Andresen Bjertnæs (K1= Pasienterfaringer)

• Forskningsleder Odd Søreide (senere Berit Mørland som fungerende)(K2= Kvalitet med IKT )

• Forskningsleder Signe Flottorp (K3= Kunnskapshåndtering)

• Forskningsleder Arild Bjørndal (K4= Kunnskapshåndtering)

• Forskningsleder Inger Natvig Norderhaug (K5: Kunnskapshåndtering)

Det var med hensikt samme overordnet ansvar for gruppene K3, K4 og K5,men noe arbeidsdeling og hovedforankring ble skissert: gruppe K3 haddeansvar for flere Cochrane- prosjekter, gruppe K4 hadde mange undervisningsoppgaver,og gruppe K5 fikk et spesialansvar for kreftsamarbeidet,legemidler og vurdering av nye metoder.

John-Arne Røttingen var fortsatt direktør med stabsansvar. Stillingenesom strategidirektør og fagdirektør ble imidlertid oppfattet som uklare ogvanskelige, til dels også overflødige etter at strategiprosessen var gjennomført.En nyopprettet funksjon som assisterende direktør, tildelt Berit Mørland,overtok til dels disse oppgavene, samtidig som vedkommende var nestlederfor senteret.

På grunn av flere nye oppgaver ble modellen ovenfor justert noe våren 2006.

Helsebiblioteket kom inn som egen gruppe (K6) fra 1. januar 2006, ledetav redaktør Magne Nylenna. Det ble etablert en gruppe for Legemidler oghelseøkonomi (K7), ledet av Marianne Klemp. Denne gruppen var begrunneti Kunnskapssenterets nye rolle innenfor oppfølgingen av legemiddelmeldingen.Stabsfunksjonene ble skilt ut i to egne grupper for henholdsvisØkonomi og personal (K0), ledet av Gisle Lindseth, og IKT–info (K9)ledet av nytilsatt IKT-sjef Jan Erik Augestad.

Ledergruppen ble med dette ganske stor, 11 personer, og skulle dekkebredt. De fire gruppene for kunnskapshåndtering (K3, K4, K5, K7) etablertederfor sitt eget Kunnskapsoppsummeringsforum (KO ledermøtet) for åivareta felles metodologi og kvalitetssikring av produktene. Forumet er fortsatti full virksomhet.

Størrelsen på ledergruppen var kanskje også en årsak til at noen ansattei senteret ga uttrykk for sprikende signaler og uklar styring. Vi må innrømmeat flere lederutviklingsopplegg med eksterne rådgivere ikke kunne forhindredette.

Så – nok en omorganisering startet, denne gang med målsetting om åha tre ledelsesnivåer – toppledelse, avdelinger, seksjoner – og fire fagavdelinger,hver delt inn i grupper eller seksjoner som de da ble kalt. Forut fordenne omorganiseringen hadde vi hatt en intern evaluering, bl.a. med søkelyspå lederfunksjoner, kultur og effektivitet – noe som fikk ulike uttrykk,se vedlegg 3d. Det fremkom et ønske om sterkere identitet til den enhet mantilhørte, dvs. tilbake til meningsfylte navn på avdelinger og seksjoner, ogbort fra de anonyme K-gruppene. Det tidligere prinsippet om at produkter eller metoder skulle bestemme navn og inndeling, og ikke mottager, bledelvis forlatt, ved at vi nå fikk seksjoner for primærhelsetjenesten, spesialisthelsetjenestenosv. Men den overordnete avdeling ble hetende Bruker- ogpasientrettede intervensjoner, altså produktrettet.

Gruppene for administrative funksjoner ble opprettholdt omtrent somfør, men nå som «støttefunksjoner» for direktøren, uten deltagelse i ledergruppen.Målet var en tettere ledergruppe som sammen var faglig ansvarligfor Kunnskapssenterets virksomhet.

Organisasjonsmodell per 10. april 2007:

De faglige avdelingene var fortsatt to kunnskapshåndteringsavdelinger, skilti 1) individrettede tiltak, og 2) tiltak rettet mot organisering av helsetjenesten.Monitorering var fortsatt det overordnete innhold i én avdeling: brukerundersøkelser,kvalitetsmåling og pasientsikkerhet. Det ble etablert enegen Formidlingsavdeling, som besto av Helsebiblioteket og all tidligereinformasjonsvirksomhet i senteret. Magne Nylenna overtok ledelsen avdenne avdelingen. I tillegg ble det utlyst og tilsatt eksterne ledere for de treandre fagavdelingene: Hanne Thürmer, som i en overgangsperiode ledetbegge kunnskapsshåndteringsavdelingene, og Geir Joner, begge med bakgrunnfra klinisk medisin. Da Hanne Thürmer sluttet, ble Gro Jamtvedttilsatt som avdelingsdirektør for den ene kunnskapsoppsummeringsavdelingen (individrettede tiltak) og Anne Karin Lindahl, tidligere fagdirektøri et regionalt helseforetak, for organisering av helsetjenesten. Geir Bukholm,med erfaring både fra medisin og organisering i sykehus, erstattet etter hvertGeir Joner som leder for avdeling for kvalitetsmåling og pasientsikkerhet.

Som det fremgår av figuren ovenfor og i tidligere kapitler, var flere nyeaktiviteter kommet til senteret og innplassert som seksjoner: GRUK, Nasjonalenhet for pasientsikkerhet, Sekretariatet for Nasjonalt råd for kvalitet-ogprioritering i helse- og omsorgstjenesten, Campbellsekretariatet.

Med ytterligere vekst, ble også de administrative stabsfunksjonene såomfattende og krevende, at man så behovet for en egen organisasjonsdirektørmed plass i ledergruppen. Pål Jacobsen ble tilsatt i august 2008, og hari tillegg til de opprinnelige stabsfunksjoner fått ansvaret for en rekke prosjekter,som husleieavtaler, kantineavtaler, lederutvikling, og i økende gradovertatt den administrative kontakten med Helsedirektoratet. Organisasjonskartetnedenfor viser de siste justeringene.

En ny strategiprosess ble innledet med denne organisasjonsstrukturen høsten2007. Strategiplanen skulle gjelde for 2008–2010. Den forrige planenhadde gått frem til 2007. Det var derfor en ny periode, dessuten haddesenteret vært gjenstand for en ekstern evaluering (se senere), flere nye aktivitetervar kommet til, og det var behov for å bevisstgjøre organisasjonenpå enkelt delene og peke ut retninger for helheten. Det var altså ikke ønskeom store endringer, mer å se på Kunnskapssenteret slik det nå var blitt, ogdets rolle i helsetjenesten, som vi ønsket skulle være tettere på tjenesten.

Knowledge brokering – En «kunnskapsmegler» i helse-Norge:

I løpet av denne strategiperioden fikk John-Arne Røttingen våren 2009innvilget et halvt års studiepermisjon. Magne Nylenna vikarierte i denneperioden, bl.a. for å ivareta kontinuitet og integrere Helsebiblioteket bedrei virksomheten. Sett i ettertid var dette et fornuftig valg, i og med at MagneNylenna fikk stillingen som direktør i Kunnskapssenteret da John-ArneRøttingen sluttet våren 2011 for et to års opphold ved Harvard University,USA, som Fulbright fellow og gjesteprofessor.

Ytterligere en strategiprosess ble iverksatt i 2010, for perioden 2011–2013. Kunnskapssenteret ønsket å understreke sin rolle som et senter omhelsetjenesten, ikke bare for. Vi ønsket å være mer aktive i å støtte broken av, og å følge med på bruken av kunnskap, ikke som tilsyn eller overvåking,men med læringsformål.

Den tidligere visjonen ble endret fra: God kunnskap former helsetjenesten,til:

• God kunnskap bidrar til gode helsetjenester

Slik vi er nå, per 2013.

De viktigste endringer i dette organisasjonskartet består i en samling avkunnskapshåndtering i én avdeling (Avdeling for kunnskapssoppsummering)med seks seksjoner, ledet av avdelingsdirektør Gro Jamtvedt. Det var etargument at avdelingen samlet hadde mange likeartede arbeidsformer ogprodukter, at håndtering av bestillinger og prosjekter ville bli mer ensartet,og at man dermed fikk en mindre ledergruppe.

Avdeling for kvalitet og pasientsikkerhet har fått mer mangfoldig innhold:En ny seksjon for meldesystemer, og et eget sekretariat for pasientsikkerhetskampanjener blitt samlet under Nasjonal enhet for pasientsikkerhet.Hele avdelingen er ledet av avdelingsdirektør Anne Karin Lindahl.

Avdelingsdirektør Grete Strand har tatt over ansvaret for Formidlingsavdelingenetter Magne Nylenna, og Siv Høymork leder sekretariatet forNasjonaltråd, etter Berit Mørland.

Avdeling for fellesfunksjoner omfatter to seksjoner: for henholdsvis IKTog arkiv, og økonomi, personal og drift. Avdelingen ledes av Pål Jacobsen.

Vår arbeidshverdag; noen ansattes stemme

Øyvind Andresen Bjertnæs, leder for Seksjon for brukererfaringsundersøkelser,representerer en seksjon som i prinsippet har hatt den sammeoppgaveportefølje gjennom hele tiårs perioden:

Signe Flottorp, nå forsker, tidligere kst. avdelingsdirektør og seksjonsleder,har hatt en mer variert arbeidssituasjon i Kunnskapssenteret, og kan ha føltfusjon og omorganisering annerledes:

Hva burde forbedres?

Andre (akademia) miljøer bør involveres i å lage kunnskapsoppsummeringer/metodevurderinger, Kunnskapssenteret bør ikke ha monopol på dette.

Overgangen (fra kunnskapsoppsummeringer) til direktoratets anbefalingerog retningslinjer føles fortsatt som en uklar gråsone som bør finne en bedre arbeidsform.Det er bra at det i ny utgave av vedtekter er større rom for egenforskning i senteret, inkludert det å søke om eksterne midler.

Kari Waitz: har jobbet som rådgiver i senteret fra starten med oppgaverinnen administrasjon og økonomi, og hun representerer nok svært mangestemmer i Kunnskapssenteret:

Mens Kari Waitz var med fra det opprinnelige SMM, som hadde en delskepsis til å flytte nærmere Sosial- og helsedirektoratet, var det mange frakunnskapsdivisjonen i direktoratet som ikke delte denne skepsisen. ForskerIda-Kristin Ørjasæter Elvsaas er en av disse:

Som sagt flere ganger, huser Kunnskapssenteret i dag mange nye, dvs. ansattesom er kommet til etter at fusjonen var gjennomført, og som ikke har noenhistorie fra de tre grunnleggermiljøene. Ettersom vi har vokst fra 80 personeri starten til ca. 200, representerer nykommerne et solid flertall, og vimå anta at deres oppfatning om senteret nå preger korpsånden i stor grad.Forsker Kjetil Brurberg får stå som en representant for nykommerne, ansattomtrent midtveis i Kunnskapssenterets historie. Kjetil er biofysiker, og komtil senteret fra en stipendiatstilling, en karrierevei som er blitt ganske vanligi Kunnskapssenteret. Kjetil ble utfordret både på sine forventninger ogerfaringer:

Kjetil Brurberg:

Jeg hadde min første arbeidsdag i april 2008, i god tid til å få med seg femårsjubileet.I tiden som er gått har jeg hatt mange og varierte arbeidsoppgaver. Jeghar – som seg hør og bør når man arbeider i avdeling for kunnskapsbasertpraksis – hatt ansvar for planlegging og gjennomføring av ulike K-produkter(systematiske oversikter, søk & sorter, formidling og andre notater). Mye av mintid er etter hvert allokert til ulike undervisningsaktiviteter der typiske tema ersystematisk oversikter, kritisk vurdering, enkel statistikk eller kunnskapsbasertpraksis generelt. Noen ganger foregår undervisningen her på huset, som for eksempelPhD-emnet om systematiske oversikter som vi arrangerer i samarbeid medUiO. Andre ganger gjennomfører vi undervisningen ute i den virkelige verden.

Jeg kom som sagt inn fra sidelinjen en god stund etter at fusjonen var gjennomført,og hadde derfor ingen spesielle forventinger. Jeg hadde i det hele tattfint liten kjennskap til Kunnskapssenteret da jeg begynte, og det tok sin tid førjeg fikk oversikt over bedriftens historie. Jeg la imidlertid merke til at mange avde erfarne ringrevene snakket positivt om fusjonen. Jeg har tidligere vært medpå fusjonsprosesser som har ledet til mye negativitet og svært polariserte arbeidsmiljø,men det har jeg sluppet å oppleve på Kunnskapssenteret.

En av grunnene til at jeg søkte meg til Kunnskapssenteret var et behov forå løfte blikket etter å ha gravd meg stadig dypere ned i tumorfysiologiens hemmelighetergjennom seks år. Fra dette ståstedet har senteret levd opp til forventningene.Arbeidsoppgavene jeg har jobbet med gjennom fem år spenner seg overmange og til dels svært ulike fagområder (tannhelse, fysioterapi, nevrologi, lungemedisin,CFS/ME etc), og da er det trygt å ha et velfungerende og tverrfagligmiljø i ryggen. Oppdragsgiverne er stort sett positive til Kunnskapssenteret, mendisse er ikke et representativt utvalg av dem vi ønsker å nå frem til. De største utfordringene jeg støter på i prosjekter er å finne fagpersoner som ønsker å bidrakonstruktivt inn i arbeidet med våre rapporter. Dess nærmere klinikeren/behandleren vi kommer, dess større er faren for å treffe på personer som er skeptiskeller kritisk til vår virksomhet. Argumentasjon jeg ofte har møtt er at Krapporteneikke er nyttig for dem som ser pasientene, og at Kunnskapssentereter en del av et stadig svellende byråkrati som blander seg inn i ting vi ikke hargreie på. Her har vi åpenbart en utfordring. Klinikere, pasienter og politikeregir ingen entydig definisjon av hva som er nyttig. Hvis vi ønsker å gjøre ossnyttig for «alle» må vi tørre å hoppe ut i ukjent terreng for å forstå deres behov.Da er det ikke alltid de mest reiste rutene som tar oss lengst, sagt med andre ord,vi må bedrive forskning heller enn saksbehandling.

Når anledningen nå byr seg har jeg lyst til å fremheve Kunnskapssenteret somveldig fin arbeidsplass. Kombinasjonen av gode kolleger, en fleksibel arbeidsgiver,trivelige lokaler og mulighet for personlig utvikling bidrar til at jeg ikke angrerpå valget jeg tok i 2008!

En annen ny stemme, med lengre fartstid og med et unikt overblikk overorganisasjonen, er vår kommunikasjonssjef Ingrid M. Høie. Ingrid kom tilKunnskapssenteret fra Legeforeningen, og kom dermed fra et miljø hvordet til tider har vært skepsis til senteret (jf senere). Men som så mangeandre av oss, var Ingrid fascinert av arbeidsformen, og har hatt stor gledeav å bygge opp en seksjon for informasjon og kommunikasjon som måkjenne til og ta pulsen på det som foregår. Seksjonen har vært en pådriverfor vår nettside, sosiale medier, og ikke minst Kunnskapsfrokosten hvoromtrent alle, også eksterne, sier ja til å bidra. Ellers forteller Ingrids helikopterblikkat vi fortsatt er dårlig kjent blant helseforetakene og kommunehelsetjenesten,noe som stemmer godt med andre kilder. Og etter mangeår er det fortsatt en uklar rolleforståelse mellom oss og direktoratet ompubliseringstidspunkt og form. Vanskelig er også publisering av temaer somomhandler dødelighet, skader osv., og ofte der det er flere som står sammenom informasjonen – vi styrer ikke alt selv.

Arbeidsmiljø

Med såpass mye omorganisering, vekst, lederskifter og flytting, ble bade Samarbeidsutvalget (SU) og Arbeidsmiljøutvalget (AMU) viktige diskusjonspartnerefor ledelsen. Og de har fungert som gode brobyggere mellomledelsen og medarbeiderne.

Det viktigste organet for utøvelse av medbestemmelse har vært SU, sattsammen av representanter for ledelsen og senterets fagorganisasjoner. SU behandler alle vesentlige saker for forsvarlig og god drift av senteret; strategi,budsjett, personalreglement, ansettelser. I tillegg har AMU ansvar for å følgearbeidsmiljøet mht. sikkerhet, helse og velferd, fysisk og psykisk.

Som nevnt har det vært svært viktig for en nyopprettet og «ny-fusjonert»organisasjon å kunne drøfte ulike saker i disse fora. Det er derfor ogsåinnhentet noen synspunkter fra «veteraner» i SU:

Kari Håvelsrud kom til etableringen av Kunnskapssenteret fra Folkehelsemiljøet.Hun opplevde stor skepsis til fusjonen fra de tre fagmiljøene. Noenville likevel være med, andre ikke. Sommeren 2001 var det mange disputter.Det var usikkerhet og uenighet om hva som skulle gjøres i senteret, oghvordan. Mange kjente kanskje ikke de øvrige miljøene veldig godt, menuttrykte likevel en generell skepsis til en integrering med de andre!

Kari fortsetter imidlertid:

Holdningene har absolutt endret seg i en positiv retning. Jeg tror at det å jobbesammen på tvers, og omorganisere oss i flere omganger har bidratt til den godeutviklingen. Fra arbeidet i SU har jeg en klar formening om at vi startet medrom for feilskjær fra alle parter. Det var en innstilling til at vi skulle byggesenteret i fellesskap. Det var rett nok kritikk til ledelsens manglende kompetansei lovverket, og noen ønsket nok en «skarpere», mer tradisjonell fagforeningsrolle.Ledelsen argumenterte for at Kunnskapssenteret ikke var statisk, men en kunnskapsorganisasjonunder stadig utvikling, en utvikling som krevde samarbeidog fleksibilitet fra alle parter. Fagforeningene var enig i dette, men mente atman hadde ulike roller i dette samarbeidet. Det var også viktig at vi fikk representanteri SU for alle organisasjoner som hadde medlemmer i senteret, og ikkebare fra hovedsammenslutningene. For fremtiden er det viktig at ledelse ogansatte fortsetter å gå veien sammen!

Unni Krogstad kom til Kunnskapssenteret fra HELTEF. HELTEF var byggetopp som et miljø for helsetjenesteforskning med et langsiktig formål åkvalitetsforbedre helsetjenesten. Gruppen arbeidet med datasamling, metodeutviklingog primærforskning. Også her var det blandete følelser i forholdtil sammenslåingen. Pasienterfaringsundersøkelser hadde blitt et stortarbeidsområde som mange ville videreutvikle i HELTEFs egen regi. Samtidighadde flere en visjon om opprettelsen av et nasjonalt helsetjenesteinstitutti forbindelse med omleggingen av helseforvaltningen i 2002 (vedlegg1a), og så sammenslåingen som en mulighet til å starte byggingen avet slikt utvidet kompetansemiljø.

Unni Krogstad: HELTEF var orientert mot problemstillinger som krevde ulikemetodologiske tilnærminger, og hadde derfor metodeutvikling som sentral praksis.Det var overraskende for oss å møte miljøer som hadde metoden som fellesståsted, mens temaene kunne variere.

En lang strategi og organiseringsprosess med stor grad av involvering fra heleorganisasjonen, resulterte i en nokså fullstendig blanding av tidligere miljøer.Til stor misnøye fra noen.

Den eneste gruppen som fortsatte nærmest uendret som enhet var Pasienterfaringsgruppensom videreutviklet sin strategi og kompetanse i Kunnskapssenteret.Jeg var vel den eneste som «brøt» ut av HELTEF-tradisjonen og jobbetmed kunnskapssoppsummering i et par år. Erfaringen med ny metodelæring vargod og jeg opplevde også at å gå inn i en annen kultur var både nyttig og hyggeligog ga en fellesskapsfølelse på tvers av gamle skillelinjer. Denne erfaringenga engasjement og interesse for å arbeide med strategi og organisering både påmikro og makronivå gjennom SU og andre fora. I lys av denne utviklingenvokste interessen for å utvikle strategien om et helsetjenesteanalysemiljø.

Arbeidet i SU var til å begynne med preget av læring, utprøving og å følehverandre på tennene. Det gjaldt både de ulike organisasjonene, og organisasjonenepå den ene siden og ledelsen på den andre. Etter hvert som vi ble tryggerei rollen og på hverandre, opplevde jeg at det ble et spennende forum for diskusjonog mulighet til å prege utviklingen av Kunnskapssenteret. Uenigheter og ulikgrad av informasjon kunne skape høy temperatur i diskusjoner, men tidligereinvolvering i visjon og strategi bidro til å dempe konflikter ved å kunne se fellesmål. Arbeidet i SU var en mulighet til å se senteret på tvers og bidro til å byggetilhørighet og lojalitet til Kunnskapssenteret som helhet.

Det ble utarbeidet egne arbeidsmiljøundersøkelser i årene 2009 (SENSUS)og 2012 (AVANT). Felles for begge undersøkelsene har vært at Kunnskapssenteretgenerelt skårer høyere enn gruppen sammenlignbare arbeidsplasserpå de fleste områder:

Vi er godt fornøyde med innholdet i jobben, variasjon i oppgaver, styringav egen arbeidssituasjon, ledelse.

Det er en viss utfordring knyttet til medarbeidernes syn på egen mestringog forventning til arbeidet, det oppleves høye læringskrav, og mange følerdet vanskelig å arbeide med etisk relaterte problemstillinger.

Sosiale aktiviteter

Kunnskapssenteret har hele tiden hatt et relativt ungt personale, med mangesom er glade i sosiale tilbud på arbeidsplassen. Og en svært aktiv «Sosialkomite».

Det betyr at vi, i tillegg til mer tradisjonelle tiltak som felles julebord,skidag og vårtur, også har hatt glede av bowlingturneringer i gangene, treningsromog teater/ operatilbud og i det siste, en egen «gledestafett» påintranettet. Bedriftsidrettslaget er svært aktivt og har arrangert mosjonskonkurranserog organisert lag til Holmenkollstafetten.

Vi har hatt et faglig aktivt miljø og internasjonalt miljø, som har gjortsitt til at mange har fått ta del i sosiale aktiviteter som er blitt arrangert iKunnskapssenterets lokaler i slike sammenhenger.