Organisering

Kunnskapssenterets første Årsrapport viser at alt egentlig var som før de treførste månedene av 2004, alle holdt til i sine gamle lokaler og systemer. Fra1. april 2004 flyttet imidlertid Senter for medisinsk metodevurdering fraSINTEF Unimed, og ble slått sammen med avdeling for kunnskapsstøtte til

Avd A: Avdeling for metodevurdering og kunnskapshåndtering, lokaliserti 1. etasje i Sosial- og helsedirektoratet, med 28 personer.

Avd B: Avdeling for kvalitetsevaluering besto av hele HELTEF slått sammentil en avdeling og fortsatt lokalisert ved Ahus, med 25 personer.

Avd. C: Avdeling for informerte helsebeslutninger besto av tidligere avdelingfor helsetjenesteforskning og var fortsatt lokalisert i sine tidligere lokaler i4. etasje i Sosial- og helsedirektoratet, med 20 personer.

Dessuten hadde senteret en egen Administrasjonsavdeling (7 personer), ogto tverrgående faglige områder for hhv Internasjonal helse (ledet av AtleFretheim), og Undervisning (ledet av Gro Jamtvedt).

Ledelsen av senteret besto av følgende personer:

• Direktør John-Arne Røttingen

• Fagdirektør Arild Bjørndal

• Strategidirektør Odd Søreide (fra oktober 2004 også kst leder av avd B)

• Avdelingsdirektør Berit Mørland (Avd A)

• Avdelingsdirektør Pål Gulbrandsen (Avd B) (frem til oktober 2004)

• Avdelingsdirektør Andy Oxman (Avd C) (frem til oktober 2004)

• Kst. avdelingsdirektør Signe Flottorp (Avd C) (fra november 2004)

Informasjonsansvarlig Nina Husom

Det hadde vært bred enighet i etableringsprosjektet om at senteret ville hanytte av et eget faglig råd.

Et Vitenskapelig råd (VR) ble oppnevnt i april 2004. Rådets medlemmerrepresenterte de fire universitetene og helseregionene, i tillegg til Statenshelsetilsyn, Legeforeningen og medisinske forskningsinstitusjoner.

Rådet skulle være rådgivende for ledelsen. Det tok nok litt tid før mani fellesskap fant sin form og erfarte hvilke saker det var viktig for VR å giinnspill på.

I senterets nye vedtekter i 2010 (se vedlegg 2b) gikk betegnelsen for rådetover til Fagråd. Rådets ledere har vært professor Olav Helge Førde, Universiteteti Tromsø, professor Reidun Førde, Universitetet i Oslo og professorRune Wiseth St Olavs Hospital og NTNU.

Ved en gjennomgang av saksdokumenter fra senterets første ledermøterog vitenskapelige råd/ fagråd, finner man, på samme måte som i etableringsprosjektet,mange debatter som har gitt føringer for senterets fremtidigeaktivitet.

Administrative og faglige systemer

De fleste i Kunnskapssenterets ledelse, og øvrige ansatte, var forskere, menflere også med brukbar innsikt i de mange administrative saker som ennystartet organisasjon måtte ta stilling til.

Administrativt arbeid var viktig i en organisasjon som ønsket å stå påegne ben, mest mulig fristilt fra departement og direktorat:

• Budsjettprosesser/budsjettmodeller. Det var utfordringer i å legge til rettefor god økonomisk og annen etatsstyring fra Sosial- og helsedirektoratet – også direktoratet måtte gå opp nye stier. En annen målsetting var å økegrunnbevilgningen til senteret. Vi hadde startet ut med et budsjett på vel50 millioner kroner, hvorav den samlete grunnbevilgning fra de fusjonerteorganisasjoner var på vel 30 millioner kroner. Ønsket om økt grunnbevilgningvar selvsagt for å få større frihet i valg av oppgaver, ved at disseikke var knyttet til konkrete midlertidige prosjekter. Det ble vedtatt enbudsjettmodell som budsjetterte på avdelingene, mens registreringavutgifter, også de ansattes bruk av timer, var på prosjekter. Det siste var etvanskelig punkt å få gjennomslag for, og var omdiskutert i lang tid.

• Arkivtjenesten ble til å begynne med kjøpt utenfra, men senteret fikketter hvert en egen arkivansvarlig, og utviklet retningslinjer for dokumenthåndtering,arkivering osv.

• Informasjonsvirksomhet fikk naturlig nok en spesiell oppmerksomhet.Senteret etablerte et eget nettsted (www.kunnskapssenteret.no). Layoutpå produktene ble etter hvert utformet av en nytilsatt designer, som fraførste stund ble akseptert av alle som svært viktig for hele senteretsvirksomhet. Vi diskuterte lenge rundt engelske betegnelser på senteret,avdelingene og stillingsbetegnelser. Diskusjonenes intensitet var pregetav at senteret hadde ansatte med både amerikansk og engelsk som morsmål,og begrepene var ikke alltid de samme.

  Hvordan informasjonen om Kunnskapssenterets produkter som varbestilt av direktoratet skulle ivaretas, ble et vanskeligere tema. Det dreideseg om behov for kontroll over hva som kom ut, og en stor og sterk

  Informasjonsavdeling i direktoratet mot senterets nyansatte enkeltperson.

• Etablering og organisering av IKT i Kunnskapssenteret involverte mangeprosjekter, også arkiv og formidling. Temaet skapte uenighet som spentefra ønsket om mest mulig «outsourcing til noen som kan det», til behovetfor å bygge opp vår egen interne tjeneste, skreddersydd for senteretsbehov. Siste synspunkt ble valgt og fulgt, selv om det i perioder medførtefrustrasjoner mellom faglige prosjektansvarlige og dem som ivaretok IKTansvaret.IKT hadde selvsagt også ansvar for den generelle driften, inkludertvalg av pc-er, e-postadresser, telefonsystemer og drift av det hele.

• Tilgang på bibliotektjenester skulle bli et annet diskusjonstema. Kunnskapssenteretshovedarbeidsform baserte seg på omfattende søk i forskningsdatabaser,hvor bibliotekarkompetanse var en nøkkelressurs. Detble raskt rift om denne ressursen. De tre enhetene hadde kommet inn isenteret med ulike antall bibliotekarer, som hver især hadde etablert sinearbeidsformer. Det ble en utfordring å få koordinert disse, også sett i sammenheng med bibliotekstjenester fra direktoratet. Tilgang til tidsskrifterog databaser var også uavklart. Til det siste satte vi etter hvertstor forhåpninger til «Prosjekt Nasjonalt elektronisk helsebibliotek» somvar under utarbeidelse i direktoratet.

• De formelle systemene rundt arbeidsmiljø og samarbeidsorganer, var nyttfor mange i ledelsen, mens flere ansatte nok hadde mer erfaring fra fagforeningsarbeid.Det gikk imidlertid veldig bra, stor åpenhet og aksept blevist fra alle parter, og retningslinjer for lønnspolitikk, ekstraerverv, medarbeidersamtaler,arbeidstidsordninger, tilsettinger, reisegodtgjørelser osv. kompå plass. Det ble holdt i alt 15 møter i Samarbeidsutvalget (SU) i 2004.

• Ledelse og administrasjon kom senere inn i faste rutiner og systemer, ogvi fikk vårt Årshjul for slike saker

De faglige diskusjonene oppsto mye ut fra de ulike kulturene innen forskningsoppsummering,men også fra hvordan kunnskapshåndteringsfeltetskulle vektlegges vis á vis monitoreringsfeltet, omfanget av egen primærforskning,vektlegging og form på undervisningsaktivitet, og etter hvertinformasjon og formidling, hvor Helsebiblioteket i direktoratet ble en samtalepartner.

Det ble tydeliggjort et behov for mer prosesskunnskap, herunder ogsåhvordan forskere måtte innordne seg et system hvor en skulle levere påbestilling.

Virksomhetsplanlegging og strategi

Diskusjonene og uenighetene, først og fremst de faglige, ble spisset og konkretiserti arbeidet med senterets første virksomhetsplan (VP) som startetvåren 2004. Den skulle ta utgangspunkt i våre hovedmål som var utarbeidetetter den første ansattsamlingen i februar:

• 1. Kunnskapsgrunnlaget for beslutninger i helsetjenesten skal være vurdertog oppsummert på en åpen og tydelig måte som inngir tillit

• 2. Målgruppene skal ha tilgang til best mulig forskningsbasert kunnskap

• 3. Målgruppene skal etterspørre og bruke forskningsbasert kunnskap somgrunnlag for beslutninger om valg av helsetjenester

• 4. Resultatene av og kvaliteten i helsetjenestetilbudet skal måles og understøttekontinuerlig kvalitetsforbedring

• 5. Kvalitetsutvikling i helsetjenesten skal bygge på kunnskap om effektivetiltak for å forbedre praksis

• 6. Ny pålitelig kunnskap med relevans for bruk utøvelse og organiseringav helsetjenesten skal fremskaffes

• 7. Organisasjonen skal være åpen og effektiv

Disse skulle så utgjøre rammene for egne avdelingsviser virksomhetsplaner.Det var ikke fritt for både frustrasjoner og oppgitte tilbakemeldinger der vislet med hierarkiet av hovedmål (resultatbaserte), delmål (både resultat- ogaktivitetsbaserte), indikatorer på måloppnåelse, aktiviteter og prosjekter. Altbeskrevet opp mot senterets målgrupper som vi til slutt ble enige om var:

• Forvaltningen

• Administratorer og ledere i helsetjenesten

• Helsepersonell i spesialisthelsetjenesten

• Helsepersonell i primærhelsetjenesten

• Utdanningsinstitusjoner

• Befolkning

Arbeidet med virksomhetsplanene ble en viktig årsak til at senteret startetsin første strategiprosess 2004–2005, med nytilsatt strategidirektør OddSøreide fra tidligere SMM i førersetet.

Hva skal være Kunnskapssenterets hovedområder?

Et hovedtema ble rolleavklaring; mellom avdelinger og virksomheter, mellomfag og administrasjon, mellom forskere og rådgivere, mellom ledelseog øvrige, mellom Kunnskapssenteret og omverdenen, særlig Sosial- oghelsedirektoratet.

En første felles strategisamling, holdt på Sørmarka konferansesenterseptember 2004, huskes nok ennå av mange. Mens den første oppstartsamling for alle ansatte i februar 2004 hadde vært en positiv og entusiastiskpreget opplevelse, ble samlingen om strategiplanen atskillig mer anstrengt.

Målsettingen var jo å få til et klart førende og forpliktende sluttdokument,og det medførte prioriteringer som slett ikke alle ønsket. Arbeidet isamlingen skapte hos noen mer avstand enn samling. Det gjaldt kanskjesærlig synet på primærforskning og bruk av begrepet kunnskap. Kunnskapsbegrepetble av flertallet i senteret benyttet som evidens fremskaffet etterspesifikke prosesser. Dette var fremmed for mange forskere. Og selv blant»kunnskapshåndtererne» var det uenighet om prosessene.

I tillegg var vi nok generelt usikre på hverandre: «Hvorfor vil de egentligha HELTEF inn i dette» og «Kunnskapssenteret har en tendens til å ta innforedragsholdere som kjenner og favoriserer SMM» var sitater fra et oppsummeringsmøtei avdeling B.

Lokalisering

Arbeidet med strategiprosessen, og indirekte intensjonene med Kunnskapssenteret,viste også et klart behov for mer samlokalisering.

Den første lokalisering i 2004 var ikke heldig, med én avdeling i 4.etasjei Sosial- og helsedirektoratet, én i 1.etasje, og én ved Ahus. Avdelingeneble kalt A, B, C, av praktiske hensyn. Ahus-miljøet, avdeling B, var ensærlig utfordring, i det ledelsen i Kunnskapssenteret hadde uttrykt lojalitetmot det avviklede HELTEF-styrets krav om fortsatt plassering ved Ahus.Det kom derfor intet initiativ fra ledelsen om flytting av denne virksomhetentil Oslo. I stedet dannet det seg etter hvert et sterkt flertallskrav frade ansatte i avdelingen om å bli samlokalisert med de øvrige avdelingene,fordi de følte seg hemmet fra å delta aktivt i utviklingen av Kunnskapssenteret.Dette kravet fra de ansatte måtte ledelsen ta på alvor, og det førtetil at lojaliteten til det avviklede styret ble satt til side.

Avdelingsdirektøren, som kanskje var den som sterkest følte på dennelojaliteten, hadde på dette tidspunkt bestemt seg for å lete etter muligheterfor å bygge opp et nytt helsetjenesteforskningsmiljø ved Ahus, og anstrengteseg derfor heller ikke for å bremse denne utviklingen. Etter det første åretble derfor denne avdelingen lokalisert sammen med C-avdelingen fra 4.etasje i direktoratet i leide lokaler fra Telenor, vis á vis Sosial- og helsedirektoratet.Avdeling A og administrasjonen var fortsatt i direktoratets 1. etasje, tvers over gaten for de øvrige.

Økonomisk var det gunstig at vi ikke betalte husleie for lokalene idirektoratet,ettersom den opprinnelige overføringen fra Folkehelsa tildirektoratetikke hadde medbrakt penger til lokaler, kun lønnsmidler. Disse ble derfor overført til Kunnskapssenteret uten dekning for annet enn lønn.

Nye lokaler for Kunnskapssenteret medførte derfor et behov for finansieringut over dagens budsjettrammer. Dette representerte et problem utover det å finne egnete lokaler. Sosial- og helsedirektoratet så derfor påmuligheten for at hele senteret kunne samlokaliseres med direktoratet. Detforutsatte imidlertid at andre flyttet ut, noe som ville ta noe tid.

Kunnskapssenterets ledelse var utålmodig, og kunne etter noen raskevisningsrunder i ledige lokaler, presentere et forslag på deler av Rikshospitaletsgamle Kvinneklinikk for totalt 6.6 millioner kroner. Kravspesifikasjonenvar på 115 arbeidsplasser. Det fulgte noen intense runder, både meddepartementet og direktoratet, med utarbeidelse av dokumentasjon forrisikohåndtering i tilfelle statsbudsjettet for 2006 ikke skulle være tilstrekkelig.Vi hadde heldigvis fått vår nye økonomiansvarlige Gisle Lindseth påplass, som kunne «økonomispråket». Men penger var én ting, ombygging,tegning og innplassering noe annet.

Deler av ledelsen og flere ansatte var fascinert av åpent kontorlandskap, sådette ble lagt som prinsipp for ombygningen. Det medførte ekstra behov forlyddempende tepper, men vi erfarte likevel at medarbeideres behov for konsentrasjonog fortrolige samtaler med ledere og andre, ikke ble oppveid av stillerom,kaffemaskiner og sofakroker. Det gikk med mye tid og energi på frustrasjonerknyttet til de åpne landskapene, og produktiviteten i senteret var lav i denne periode, ikke bare pga. de konkrete flytteoperasjonene. De ansatte som haddeargumentert for cellekontorer fikk rett, og nye ombygninger måtte til.

Hvem som skulle finansiere hva av dette, huseier eller Kunnskapssenteret,ble en ny langdryg affære, og varte til godt etter ny organisasjonsdirektør,Pål Jacobsen, var ansatt. Han kunne diskutere med huseier på en passé hyggelig og tøff måte.

Etter ti år disponerer Kunnskapssenteret nå deler av 4. og 3.etasje, oghele 2.etasje i Domus & Medicus* Navnet Domus & Medicus er satt av huseier, og skal vel illustrere hus og medisin, ikke nødvendigvis korrekt latin., og det er vel for de fleste blitt «vårt hus».Og med tanke på husets tidligere historie, kan fortsatt noen skilte med åvære født her, andre med å ha født her. Historien slik den vises på veggene,er atskillig mer mannsdominert enn Kunnskapssenterets ansatte, men deter jo også historie, og mange av oss føler stolthet ved å invitere gjester inni et helt spesielt auditorium

Strategiarbeidet fikk også innvirkning på organisasjonskartet. De opprinneligeavdelingene var store og bidro ikke til å samkjøre de tidligere miljøeneog utjevne kulturforskjeller godt nok.

Det var behov for organisatoriske grep for å bedre samarbeidet. Nå fikksenteret en flatere struktur med fem faglige grupper, i tillegg til stabsfunksjoner.Omorganiseringen ble nok en smertefull prosess for mange ansatte,og oppfattet som top-down. Men det var ulike syn, mange ønsket også enendring. Samarbeidsutvalget (SU) erkjente derfor at dette var en prosesssom måtte fullføres. Ved å se dette fra begge sider fikk vi tross alt et nyttorganisasjonskart og prosessen gikk bedre enn fryktet. Den medførte imidlertidogså at vi ikke lenger hadde strategi- eller fagdirektør (se mer omorganisasjons kart i kapitel 5).